Indudablemente un elevadísimo porcentaje de entidades sociales surgieron en su momento de la iniciativa de un grupo de personas con problemas o inquietudes similares que se organizaron constituyendo un organismo con personalidad jurídica propia, es decir una asociación o una fundación (excluyendo las fundaciones de iniciativa publica o empresarial). En los primeros tiempos de puesta en marcha de la entidad la fuerza y el empuje de este grupo de personas es esencial, pero con el incremento de actividades y el necesario crecimiento orgánico de la misma llega un momento en que se hace necesaria la incorporación de profesionales.
Y así llegamos al nudo de la cuestión: las relaciones entre los órganos de gobierno y los equipos gestores, no siempre óptimas y a veces tormentosas.
Son numerosos los casos en que la parte directiva y la parte ejecutiva mantienen opiones diferentes, y no solamente opiniones sino lo que es más peligroso, diferentes visiones. Si bien las relaciones entre el equipo directivo y el equipo ejecutivo están en buena parte determinadas por el tipo de organización y el modelo organizativo, existen tres principios que contribuyen significativamente a construir una buena relación: la confianza, el conocimiento y el reconocimiento mutuos. El órgano de gobierno deposita su confianza en el equipo ejecutivo en tanto que le delega el desarrollo de las líneas estratégicas definidas y el funcionamiento operativo de la organización. A su vez, el equipo ejecutivo fomenta esta confianza rindiéndole cuentas de sus actuaciones al órgano de gobierno.
La distinción de roles es fundamental para garantizar una buena relación entre el órgano de gobierno y los profesionales. El órgano de gobierno debe asumir el liderazgo de la estrategia organizativa, y el equipo ejecutivo el del funcionamiento operativo. En definitiva, es necesario clarificar los roles y avanzar hacia un liderazgo compartido, basado en un compromiso colectivo hacia el cumplimiento de la misión de la organización.
Ejemplos, hay infinidad. Pero hay uno muy prototípico y muy relacionado con una debilidad del sector que es la renovación de cargos directivos. No nos es ajeno que en un elevado porcentaje los directivos son a veces eternos en sus cargos, son personas que atesoran una importante impronta social que se conjugan con visiones a veces obsoletas de la gestión. Y esto son piedras en el camino de un equipo gestor.
Si criticamos y censuramos cuando un presidente se mete en las alineaciones de un equipo de futbol, de la misma manera podemos criticar cuando un directivo de una entidad quiere ocupar competencias que no son las suyas, por el simple hecho de querer mantener el timón del barco.
Después de unos cuantos días sin postear, cosa que en mi caso significa que no he encontrado el momento de sentarme un rato a devanarme los sesos, vuelvo al wordpress. Pero que no me haya puesto a escribir no significa que haya estado ausente de la red, twitter y reader son buenos compañeros para seguir un poco al día. Twits y feeds sobre liderazgo fueron durante estos días algo muy presente en mis lecturas y por esas cosas de la casualidad llegó a mi PC un libro editado por el Instituto de Innovación Social del ESADE, centro dirigido por Ignasi Carreras, hasta hace unos años Director General de 